汪勇：我們之所以問出這樣的問題，是因為我們把自己純粹桎梏在乙方的角色內。而我們做B2B都知道，我們并不缺單頻次的銷售，我們需要的是長單。要想從根源解決這個問題，我們需要理清其中的邏輯，走出我只關注客戶下單的情況，從來不重視客戶銷售情況的思維誤區。

訂單不是由客戶決定，是由客戶的商業模式決定的。我們的客戶其實分為幾類，一類是品牌商，一類是批發商，一類是渠道商?？蛻舻臓I銷場景不一樣，因此區別也非常大。

如果你的客戶是品牌商，雖然利潤會高些，但是訂單量未必很大，且要求更多。因為品牌商的銷售模式是門店加渠道，沒有一個品牌會無止境擴張門店。而如果想利用旺季的訂單來平衡淡季訂單的想法也是行不通的，生產線追求的是穩定，一旦產生爆單，你的損耗會變高，品質也很難把控。

如果你的客戶是批發商，那么你需要知道批發商本來就是薄利多銷，追求的是周轉率。那在和客戶洽談時，我們就不要浪費過多時間在討價還價上，如果批發商想要生存，自然會給你下翻單。

渠道商雖然不是我們的首選，但依然需要重視。我們和渠道商合作，并不僅是想增加貨物的量，而是為了獲取市場信息，渠道商是真正對市場有了解的人。

汪勇：首先，要有放眼全球的眼界。現在B2B企業最大的弱點是眼盲于市場，我們做了多年中間商的體系，產品從工廠到市場時間周期長，反饋信息基本閉塞。產品的銷售路徑長遠，熱銷與否和熱銷元素制造方并不能及時準確的掌握。市場決定了商業，以前是客戶告訴我們市場情況，現在需要我們多出國，多參展去了解市場。

其次，我認為要重視新興市場，尤其是東南亞的五大黃金市場：越南、泰國、菲律賓、馬來西亞、印度尼西亞。拉美和非洲的市場定位和及早布局也可以根據行業情況進行考慮，因為這些市場符合國家戰略，可以借力東風，目前這些競爭激烈但較為無序，而無序即意味著機會。

最后，市場的波動也給我們提出了新的要求，我們要學會看新聞，學會根據海關數據分析市場趨勢。

汪勇：我將外貿分為3種模式，傳統的B2B、B2C，以及我自己獨創的第三種模式B2E。

B2B即傳統的商家對商家，工廠或貿易商直接供貨給代理商、批發商、品牌商，不直接觸碰消費者。B2C也就是跨境電商，利用第三方網絡電商平臺或者自我的官方獨立網站將產品直接銷售給最終用戶。

和大多數企業一樣，我從傳統的B2B嘗試了做B2C，但是由于管理經營理念、對跨境電商認知不足等多種原因，我沒有做成功。但在試錯的過程中，我意識到電商在選品環節有很多痛點，我將電商找供應商過程中被拒絕最多點全部準備好，減少電商試錯成本，并獨創了B2E模式，即電商渠道分銷，廠家將產品直接供給跨境電商客戶。目前，向跨境電商企業供貨的模式現在已經在華南地區成為傳統外貿企業的標準客戶渠道和訂單來源。

如果企業想做B2E，我建議可以按照亞馬遜上架標準準備好所有資料，如英文說明書、售后說明書、上架時需要提交的產品圖片；甚至還可以提供3D建模圖，3D建模圖雖然在理論上是可以拿出去開模具的，但是我個人是選擇相信電商。

汪勇：B2B企業嘗試做B2C優勢非常明顯，首先我們具有行業沉淀，對產品也很專業，研發生產體系健全，品質把控能力強，這些都是2C純電商企業的硬傷。

當然，短板同樣明顯。你需要構建運營團隊，顛覆原先的管理邏輯，還要面臨訂單碎片化，柔性生產能力以及庫存的壓力。

其中最為致命的就是經營管理邏輯的巨大鴻溝：2B講究評估規劃，步步為營，做最壞打算，得最優結果，否則絕不輕易嘗試；2C的核心是試錯邏輯，即對于產品的接受度只有市場表現能夠證明，而2C渠道的核心競爭力就是時間和速度，當2B開始做2C時，這兩種思維將產生碰撞，需要提前做好準備。

汪勇：新模式無法回避，也不會消失，傳統外貿企業的心態應該是擁抱未來。

要從客戶意識轉變到用戶意識。我們目前極易受用戶意志和口碑所影響，我們慣性的客戶決定一切的思維模式已經落后于市場環境，為什么A產品總是會產生索賠，但客戶還是堅持下單？將用戶體驗轉化為研發生命力，這才是一個正向的邏輯。

無論現在做什么模式，都需要將重心回歸產品。一定要注重研發和技術，產品的重要性在現代國際商貿中不言而喻，而研發技術則是產品的生命線?，F在，一個電子工程師目前薪水是2萬起步，這方面的投入一定不能省。

國際賣家的市場競爭，消費力和金融渠道的變化造成小單多頻，以往的穩定大單變為零散小單，同樣的產品要求和商務條件，造成賣家的運營成本和難度的提升。目前，小車間大樣品室的概念非常流行，工貿一體的供應鏈模式也更能適應環境。無論你后續做電商還是做電商的供貨商，你都需要有小單能力。

加強柔性生產能力，對于上游的供應鏈及早培養小單能力，流水線及樣品中心的融合以及員工用工制度的改變都勢在必行。工貿一體化的嘗試可以擴大自身的供貨能力，外發加工可以有效解決產能忽高忽低的問題。

汪勇：外貿企業的核心競爭力就是團隊。

我生于70末，我們那一代人對待工作都勤勤懇懇，以服從和執行為主，我們將工作看做是自己的謀生手段。說出來現在的年輕人可能都難以相信，那時候，我最不開心的就是領導不給我安排工作任務，如果晚上不加班，我內心都會想明天是不是就要被辭職，危機意識特別強。

現在90后、00后的員工對待工作的出發點已經和我們不一樣了，他們非常年輕，對待工作不再是只看錢，他們更在意在一份工作中，能不能獲得成長，能不能被尊重，這份工作能不能體現他的價值。

很多人說現在年輕的員工更加自我，但注意自我不等于自私，自我的目標是實現自我價值，這就要求我們管理層要明白員工的提升欲望和學習目標，進行雙向溝通和體系培訓。

以前的管理思維是怎么說怎么做，過多重視態度和執行，也就是做事的過程而忽略了結果，現在的員工需要弄清楚領導的要求，更愿意以自己的方式來完成，要求管理層開放心態，看重結果。

年輕一代的員工眼界和接受能力遠超我們，人生不如意事十之八九，年輕員工在挫折教育和失敗承受力上需要加強，這個需要我們管理層進行精準刻意的培訓和鍛煉，輔之干脆利落的競爭上崗和末尾淘汰。

年輕一代員工的出現對我們管理層也提出了更高的要求，我們管理者要注重自我的提升，積極利用外訓和同業交流機會汲取養分，回到企業打造完美管理及內訓體系。BOSS并不需要聚焦控制團隊，而是發展團隊，分享結果，很多時候BOSS才是那個最需要進步的人。

其次，藍海拼速度，紅海拼管理，死海拼邏輯。外貿的經營活動中，團隊的建立，管理和發展是有內在邏輯的，展會參展，客戶來訪接待，客訴公關危機，商業討價還價都是遵循一定的邏輯。身為管理層，越是生意難做我們越是要理清邏輯。

再者，老板一定要注意公司的中層培養。像我們70/80一代的老板，很多事情都親力親為，這恰恰是目前公司業績做不大，沒有獨當一面的經理級人才儲備的表現。而如果老板事務性工作過多，也沒有辦法研發產品、考察市場，梳理邏輯，最后的結果只能是掉隊。

汪勇：首先是堅持、沉淀。我做外貿已經17年了，從02年大學畢業后進入到一家外企做了4年供應鏈管理工作，到后來因為想做銷售，想充分發揮自己的能力，轉戰廣東做了7年外貿銷售，隨后在尋求自我突破的過程中，又去了一家大型供應鏈綜合服務公司做首席市場官。

目前，我自己在做外貿。我認為做外貿就是這樣，從0到1很難，但做順暢之后自然而然有更多的想法，做順暢則要求我們必須要堅持，要有沉淀，從業1-2年是沒法判斷這個行業是否好做的。

其次是學習。沒有消亡的行業，只有掉隊的企業，永遠不要把同行的衰敗當成必由之路，行業的領先者才是我們的信心來源。我們做外貿不能總是低頭趕路，也要關注同行。同行是我們最實際最真實也是最完美的學習對象，我們可以建立系統的關注通道和途徑，并且一定要定期研究和制定落實。

同時要關注和外貿、渠道、市場等等相關的新模式、新技術，自我學習能力在任何時候都不能丟。

針對自身業務方面的不足，也可以參加有針對性的培訓，只有第一名才能夠教你如何成為第一名，聽聽行業TOP的意見，往往能幫助你達到事半功倍的效果。